ALIANZAS ESTRATEGICAS COMO GESTION EMPRESARIAL

Las alianzas estratégicas como gestión empresarial:
Generalmente hay un momento en la vida de los negocios, en que el empresario y sus cuadros directivos se harán una pregunta esencial: ¿Debemos continuar solos, ó debemos buscar aliarnos con otro(s)? Se ha preparado este documento como una orientación para poder dar respuesta a esa importante pregunta.
Además de la revisión teórica de lo que es, significa e implica una Alianza Estratégica, se hacen unas breves reflexiones sobre las Pequeñas y Medianas Empresas (PyME's) de México y las Alianzas Estratégicas, en el entendido que las PyME's mexicanas tienen mucho de lo que pasa en similares segmentos empresariales de otras latitudes. Al respecto, conviene aclarar que en este tipo de empresas de México, hay una significativa presencia de empresarios de origen español o bien de sus descendientes.
¿Es conveniente continuar en el negocio solos?

¿Qué riesgos implica una alianza estratégica?
¿Aceptar una alianza significa perder el control, e inclusive perder la empresa?

¿Cómo debemos negociar?

¿Podemos ser una empresa global sin acudir a una alianza estratégica?

¿Como lograr una alianza estratégica exitosa?



I. Las Alianzas Estratégicas
Dentro de las decisiones de los empresarios, hay una que en el contexto de la globalización ha retomado importancia, me refiero a: seguir en la aventura del negocio solo o acompañado.
Al respecto la sabiduría popular mexicana dice: "más vale solo, que mal acompañado". No obstante hay que reconocer que ciertas cosas sólo pueden realizarse con la compañía de otro, solo pueden realizarse bajo una alianza.
Si se ha tomado la decisión de aceptar compañía sin perder la personalidad, propiedad y naturaleza de la empresa, estaremos hablando de una "Colaboración Competitiva", "Cooperativas de Investigación" o bien "Alianzas Estratégicas". Para los efectos de este documento los englobaremos en está última.
Una colaboración conveniente debe mejorar las habilidades internas y las tecnologías, y paralelamente, evitar que se transfieran a otros las ventajas competitivas, especialmente cuando el otro es un socio ambicioso.

Una Alianza Estratégica, ¿porqué?
Una alianza debe verse como una forma de compartir riesgos y fortalezas, "yo participo contigo de esto, si tu me participas de lo tuyo". Ello significa que desde el inicio, debe existir un equilibrio de recompensas y peligros para las empresas involucradas.
En este contexto, una alianza fructífera debe orientarse a aprender nuevas habilidades para obtener nuevos productos o ventajas sin grandes inversiones. Satisfacer una necesidad de compartir para competir o para fortalecer la cadena de valor.
Este tipo de colaboración es más fructífera en la medida en que las partes buscan menos el control y más nutrir sus relaciones de negocio.
Una alianza de bajo riesgo es aquella en la que juntas las partes o empresas crean un producto o valor que aisladamente no podrían generar. En muchos casos la alianza estratégica con el tiempo, puede ser el preámbulo de una fusión o de la aparición de un nuevo competidor.
Una verdadera alianza debe provocar una permanente evolución de las posibilidades, habilidades, "Know how" o de las ventajas compartidas.
Requisitos para ambas partes es el conocimiento de sí mismos, del sector, el mercado y el medio (madurez para saber lo que conviene y lo que no), otro aspecto se refiere a la "química" entre ambos (entendida como fijarse en las cualidades y dejar de lado los defectos) bajo el interés común de crear un nuevo valor juntos que vaya más allá del simple intercambio.

II. Evolución y Desarrollo de las alianzas
Una alianza estratégica es comparable con los pasos hacia una relación de amistad, que incluso puede llevar al matrimonio.
De inicio en la primera etapa existe una identificación; debido a las compatibilidades de ambos. De estas identificaciones, se vislumbran y surgen planes futuros, de éstos, se entiende igualmente que existen formas diferentes de hacer las mismas cosas, lo que va transformando los puntos en común en enriquecedoras experiencias, para posteriormente desencadenar actividades conjuntas aprovechando los puntos en común al igual que las diferencias con el fin de capitalizarlos en ventajas mutuas, y en una etapa final, como suele suceder a algunos viejos matrimonios, se cae en la cuenta de que todo ha cambiado.
De esta analogía, se desprende que una enriquecedora alianza debe sustentarse en un espíritu de aprender a trabajar juntos. Prepararse para vivir en común compartiendo recursos, asegurar comunicación, coordinación y control en términos de igualdad para ambas partes. Así como una integración operativa y cultural. Aceptar el rol de maestro como el de aprendiz, aceptando con humildad que se enseña al otro, como también, se aprende del otro. En síntesis aceptar la interdependencia y la complementariedad.
Es recomendable acompañar la alianza estratégica con un plan de trabajo que permita la medición y evaluación de desarrollos. Y estar preparado para enfrentar los conflictos más comunes que generalmente se refieren a aspectos monetarios: inversiones, precios, honorarios.

Control vs Alianza
Un enfoque tradicional de la administración de negocios es que siempre hay que tener el control total de la empresa, sin el control total no se puede llegar al éxito. Bajo esta perspectiva, una alianza viene a ser compartir el control.
Aquí vale la pena reflexionar si un buen matrimonio, es aquel que trabaja con base en la propiedad y el control, ó por el contrario, se fundamenta en el interés y el compromiso de ambas partes por lograr los beneficios esperados. O en un término medio, conformarse con un control con equidad.
En la práctica, por ejemplo: Lotus suministra aplicaciones de software, y Microsoft escribe sistemas operativos en microprocesadores Intel. Lotus, Microsoft e Intel no quieren vender exclusivamente a IBM. Ellos quieren vender sus productos a la más amplia gama de clientes que les sea posible. Esto es igual en otras empresas, y significa que las tecnologías esenciales por no ser de un solo propietario no pueden mantenerse fuera de las manos de la competencia.
Operar globalmente implica operar con socios, de otra manera un funcionamiento a nivel mundial sería muy costoso, en este sentido las alianzas estratégicas buscan compartir con otros los costos que conllevan los procesos de globalización. Este es un cambio fundamental en el mundo competitivo que se ha venido dando en las últimas décadas. En términos de costos variables, el enfoque primario de la administración está canalizado a generar utilidades a partir de la reducción de materiales, sueldos, horas de trabajo. Desde el punto de vista de los costos fijos, la orientación es maximizar la contribución marginal a los costos fijos, esto es impulsar las ventas.
Nissan distribuye Volkswagenes en Japón; Volkswagen vende automóviles en Europa. Mazda y Ford intercambian automóviles en la Triada; GM y Toyota ambos colaboran y compiten en los Estados Unidos y Australia.
En la industria farmacéutica, donde los gastos de investigación y desarrollo y de distribución representan inusuales costos fijos, las compañías regularmente permiten que productos fuertes sean distribuidos por (potenciales) competidores con excelentes sistemas de distribución en mercados extranjeros. En los Estados Unidos, los laboratorios Marion distribuyen Herbesser de Tanabe y Ulcerlmin de Chugai; Merk, Gaster de Yamanouchi; Eli Lilly, Cefamezin de Fujisawa. Solo para citar algunos ejemplos.
Un importante cambio de mentalidad que también se requiere, se refiere a cambiar el concepto de Rendimiento Sobre la Inversión (Return on Investment,ROI) a uno de Rendimiento Sobre las Ventas (Return on Sales, ROS). Una orientación ROS significa que los administradores están conscientes de los beneficios de poner en marcha la alianza, y no solo se sientan a esperar jugosos retornos sobre la inversión inicial. No obstante, las inversiones de capital casi tienen su peso específico en una empresa que trata de controlar mediante el dinero.
Otro aspecto está relacionado con el tiempo como factor crítico, en este caso se opta por una Alianza Estratégica cuando no se dispone del tiempo suficiente para establecerse en un nuevo mercado en muchos países al mismo tiempo. Ante la certeza de una oportunidad de negocios, puede resultar más conveniente una presencia mundial de un solo golpe, que paso a paso. Esta característica de simultaneidad es muy apreciada cuando se trata de competir en el campo de la globalización.

Hacia Alianzas Exitosas
Una Alianza Estratégica en acción es responsabilidad exclusiva de las personas, son ellas las que hacen que funcione o no. Esto, obviamente toma su tiempo.
El beneficio mutuo es vital. Estar conforme con lo que se recibe a cambio de lo que se aporta está directamente relacionado con la duración de una Alianza.
Adicionalmente, las partes deben estar conscientes de que las circunstancias, mercados y escenarios son cambiantes y asegurarse que las expectativas y escalas de tiempo siguen siendo las mismas, o bien comprender hasta que grado se ha cambiado.
En las negociaciones no hay que perder de vista varios aspectos:
1.) Recordar que puede haber otros productos que pueden ofrecer mejores rendimientos2.) Los acuerdos deben incluir convenios de participación en la comercialización o en los mercados. Es necesario tener mercados lo más grandes que sean posibles para recuperar costos y obtener beneficios de márgenes o volúmenes.3.) La cooperación puede llegar a ser una ruta de bajo costo para ganar tecnología y mercados4.) La armonía no es la mejor medida del éxito
Una colaboración conveniente debe mejorar las habilidades internas y las tecnologías, y paralelamente, evitar que se transfieran a otros las ventajas competitivas, especialmente cuando el otro es un socio ambicioso. El asunto es lograr que las empresas en alianza, se conviertan en más competitivas de lo que eran antes del acuerdo. Converger en metas estratégicas pero ser diferentes en las metas competitivas.
El tipo de habilidades con los qlue una empresa contribuye tiene que ver con la facilidad en que el otro socio puede interiorizarse en elas.
· DE FÁCIL TRANSPORTACION. El potencial de transferencia es más grande cuando la contribución del socio es más fácil de transportarse (ingeniería de diseño, bases de datos, conocimiento de pocos expertos).
· DE FÁCIL INTERPRETACION. Que puede reducirse a un entendimiento común (ecuaciones y símbolos).
· DE FÁCIL ABSORCION. La habilidad o competencia es independiente del contexto cultural
Las transferencias no tan fáciles tienen que ver con manufacturas de excelencia, las cuales tiene alto grado de complejidad (capacitación especializada, integración con proveedores, control estadístico de procesos, compromiso del personal, entre otras).
Una competencia renovada depende de construir nuevos procesos, capacidades y obtener nuevos productos y tecnologías. La colaboración o alianza estratégica puede ser una estrategia de bajo costo para lograrlo.
Las mejores relaciones organizacionales, al igual que en un buen matrimonio, los participantes deben reunir ciertos criterios , como son estas ocho i:
Individual Valía. Ambos socios deben ser fuertes y tener algún valor que contribuya a la relación. Sus motivos para entrar en la relación deben ser positivos (esperar un futuro de oportunidades), no negativos (ocultar debilidades o salir de una situación difícil).
Importancia. La relación debe cubrir más objetivos estratégicos que hacer simplemente tareas ó trabajos. Los socios deben tener metas de largo plazo en las cuales las relaciones jueguen un rol determinante.
Interdependencia. Los socios necesitan uno del otro. Tienen activos y habilidades complementarias. Ninguno puede lograr individualmente lo que pueden hacer juntos.
Inversión. Los socios invierten cada uno en el otro para demostrar sus respectivas confianzas y deseos de consolidación. Las inversiones y la aplicación de recursos, son signos tangibles de compromisos de largo plazo.
Información. Comunicación razonablemente abierta. Compartir información implica establecer un relación de trabajo, que incluye objetivos y metas, aspectos técnicos, y el conocimiento de conflictos, problemas ó cambios de situaciones.
Integración. Los socios desarrollan vínculos y caminos conjuntos de operación donde trabajar juntos de la mejor manera. Deben ampliar sus enlaces y relaciones a todos los niveles de ambas organizaciones. Ambos deben al mismo tiempo enseñar y aprender.
Institucionalización. Las relaciones deben de formalizarse, con claras responsabilidades y procesos de decisión. Estas se extienden más allá de las personas que las formaron y no pueden romperse por antojo.
Integridad. Los socios deben conducirse por caminos éticos y de honorabilidad y buscar mejorar continuamente la confianza mutua. No abusar de la información que se obtiene, ni dañarse entre sí.
Los mejores acuerdos entre empresas deben contener tres importantes componentes.
1º) Incorporar actividades específicamente vinculadas a cada etapa de la aventura o proyecto. Los proyectos hacen la relación real en la práctica y suministran las bases para medir el desarrollo.
2º) Los acuerdos deben incluir compromisos de expansión de las relaciones y reflejar la buena voluntad de aportar capital o intercambios personales.
3º) En una alianza estratégica hay que buscar no caer en los problemas típicos:
1. Las personas de otras posiciones o niveles no experimentan la misma atracción por la alianza que sienten los ejecutivos.
2. Los empleados de los niveles inferiores de la organización no tienen la misma visión y carecen de la suficiente experiencia para trabajar con diferentes culturas (personales o organizacionales)
3. Solo un pequeño grupo se dedica de tiempo completo a la alianza estratégica
4. No ver a la alianza estratégica como un todo.
Las más productivas relaciones logran cinco niveles de integración:
· Integración estratégica· Integración táctica· Integración operacional· Integración interpersonal· Integración cultural

III. Alianzas Estratégicas y las Pymes
A pesar de su relativa complejidad y elementos , las alianzas estratégicas no solamente son una opción empresarial viable para México, sino que son deseables, especialmente para la pequeña y mediana empresa (PyME).
No obstante, como se ha reseñado en párrafos anteriores, las alianzas tienen muchos recovecos e implicaciones. Aquí cabe la sentencia bíblica de que "muchos son los llamados, pocos los elegidos".
En el particular caso de México, y en especial en las PyMEs, muchas de ellas tienen obstáculos estructurales que les impiden poder llevar a cabo una alianza estratégica.
En su mayoría las PyMEs son empresas familiares con tipos de liderazgo autócrata donde existe un tipo de administración empírica, generalmente de control y centralización de decisiones en la cabeza de la familia. Hay una desconfianza a cualquier intromisión al clan empresarial. Su premisa es que han venido funcionando así por generaciones, ¿Por qué cambiar ahora?.
Esta desconfianza viene reforzada por el hecho que algunos de estos tipos de empresas son de escasa generación de valor agregado (de comprar barato y vender caro), de reducida base tecnológica y su simplicidad las hace vulnerables a ser relativamente fáciles de copiar por otros al conocer proveedores, lugares y condiciones de compra y venta, estacionalidades, contactos, entre otras.
Otra barrera se refiere al idioma y al contacto internacional, así como a la incipiente utilización de medios electrónicos de comunicación. La presencia de las PyMEs en páginas de Internet es muy reducida, al igual que en el comercio electrónico.
Por otra parte las PyMEs no tienen amplia experiencia en la negociación formal (legal) de una alianza estratégica.
Otro aspecto tiene que ver con el hecho de tipos de producción artesanal o poco industrializada que impide ofrecer volúmenes de interés para otros mercados. O bien con la motivación hacia la exportación que se considera como problemática, y por ende inhibe en interés por asociarse con otros.
Adicionalmente, la política industrial (si es que la hay) no le ha dado la suficiente importancia y respaldo a proyectos de desarrollo basados en alianzas estratégicas, si bien es cierto que hay orientación hacia las exportaciones, poco se señala acerca de padrones de posibles alianzas para empresas y empresarios mexicanos.
También la búsqueda de alianzas no se ha tomado como un ejercicio diagnóstico, que por el hecho de contrastarse con otros, permite conocer otras opiniones acerca de la empresa, sus procesos y perspectivas.
En este contexto, hay que advertir a las PyMEs que piensan que, por el hecho de estar maquilando o realizando algún tipo de outsourcing para otra empresa, creen que tienen una alianza estratégica. Sin embargo, quizá lo único que esté pasando es que estén siendo utilizadas, y en breve desechadas. Su gran reto es ser suficientemente flexibles al cambio, y conservar un adecuado balance de contribuciones y ganancias bajo un liderazgo participativo claramente establecido.
En el ámbito globalizador en el que estamos inmersos las alianzas estratégicas constituyen de hecho un requisito de supervivencia y de éxito para las empresas y para el desarrollo de nuestra economía. De no asumirse, significa para la empresa esperar pacientemente en el mercado interno o de incipiente exportación, a que un grupo integrado de empresas y empresarios de otras latitudes algún día lleguen para desplazarlo irremediablemente.